Герб Дуайта Эйзенхауэра как кавалера датского ордена Слона
И намного меньшему количеству людей, Эйзенхауэр известен, как автор одноименной матрицы. А если быть более точным - автор фразы "Не все срочные дела важны и не все важные дела - срочные", которая в скором времени и стала основой матрицы Эйзенхауэра.
Суть ее состоит в том, что любую задачу мы рассматриваем с точки зрения срочности и важности. Нужно только ответить на вопросы: "Это срочно?" (да/нет), "Это важно?" (да/нет).
Исходя из ответов, задача занимает свое место в одном из 4 квадрантов матрицы Эйзенхауэра.
матрица Эйзенхауэра
Квадрант A - Важные и срочные дела
Это то, что напрямую влияет на достижение результата. Такие приоритеты как вопросы со здоровьем, например. Это наиболее важная и приоритетная часть дел, так как от их выполнения зависит конечный результат. Но если таких дел много, то стоит задуматься о своей эффективности. И вообще, доводить ситуацию до этого квадранта не стоит, так как это может навредить основной деятельности, отвлекать от других важных дел, не оставляя выбора.
Квадрант B - Важные, но не срочные дела
Это основная деятельность. Как правило, от таких дел и зависит качество выполненной работы. Работа с такими задачами дает наибольший эффект, так как отсутствие срочности дает возможность проработать их в деталях, а важность влияет непосредственно на результат. Накапливать дела в этом квадранте тоже не стоит, ведь часть из них могут перейти в квадрант А. Поэтому стоит уделить наибольшее внимание именно таким задачам.
Квадрант С - Срочные, но не важные дела
Это наиболее отвлекающие дела. Они, как правило, не влияют на итоговый результат, но их срочность рассеивает внимание и сбивает фокус с действительно важного. Основной риск это перепутать такие задачи с квадрантом А, и как результат получить путаницу в приоритетах.
Квадрант D - Не срочные и не важные дела
Тут собираются задачи, которые не несут никакой пользы, и не имеют по сути никакого значения. Очень часто это наши любимые дела, которые мы с удовольствием выполняем и внушаем себе, что это тоже нужно. Сюда можно отнести любые отвлечения от работы в виде излишних кофе-пауз, интернет-флуд, социальные сети и т.д.
Расстановка своих задач по квадрантам матрицы Эйзенхауэра помогает расставить приоритеты правильно, и это способствует достижению целей.
матрица приобретает разные формы, но смысл остается неизменным
Спасибо за ваше внимание! И конечно, успешной реализации поставленных целей!
Красивый эффект, который можно сделать за минуту и который может добавить необычности в твои сдайды. Лучше всего использовать для не сильно серьезных презентаций, а в чем-то образовательно увлекательном.
На слайде жмем insert (вставка) ➡️3D models ➡️ Stock 3D models. Далее, дублируем слайды с 3D картинкой и крутим ее в пространстве как хотим (см видео). Заходим в transitions (переходы) и применяем morph. Запускаем режим презентаций и наслаждаемся.
Общаясь с разными людьми сферы digital, мы встречаем разные хобби и увлечения. Нашему герою точно знакома фраза: «О Боже мой, они убили Кенни!». А возможно, Кенни не умер, а переехал жить на тело нашего героя.
Кирилл Тарелкин — со-фаундер студии MateÇa, которая занимается разработкой умного digital-дизайна для фантеха, эдтеха и ивентов. Ведет телеграм-канал на 5,5к читателей, в котором рассказывает про дизайн, управление агентством и деньги.
Поговорим о твоем рабочем месте.
Все супер просто! Мой самый основной инструмент macbook, его достаточно просто таскать с собой. Для меня его использование — 95%. Я открыл для себя лайфхаки: подключать айфон к ноуту и все уведомления будут идти туда, переключать с него музыку, смотреть время.
Мне его хватает для работы, мы занимаемся дизайном не графическим, а разработкой сайтов, приложений, поэтому нужна по факту фигма, которую он отлично тянет. Сейчас я практически ничего не рисую, больше занимаюсь менеджментом команды.
На столе не без кружки с Кенни, это мой любимый персонаж. Недавно даже татуировку с ним набил! Я люблю “Южный парк”, это мой мультик детства. У нас в школе у каждого была кличка из этого мульта. Недавно одноклассник подарил мне на новый год эту кружку, до этого мы не общались лет 8! А татуировку я набил прошлым летом.
Также на столе обязательно лежит книга по дизайну от Юры Ветрова. Никак не могу собраться прочитать её, потому что она невероятно большая, но супер полезная.
Я люблю музыку, раньше у меня была студия звукозаписи: играл в группе, была своя студия, даже небольшой лейбл был. Поэтому на столе лежит карточка motu m4 и наушники.
Втыкаю гитару, надеваю наушники и играю.
Также пользуюсь этими наушниками дома, они всегда подключены к ноуту. Дома пользуюсь только ими, а вне дома пользуюсь airpods max: в офис, в дорогу, в самолете. Включаешь шумодав и кайфуешь. Дома проводные нравится больше носить.
Над картой стоят петлички, wireless pro, я беру их для записи видео, выступлений. Это одна из профессиональных серий петличек, с ними даже подкасты можно сделать.
Есть штатив для телефона.
Я использую телефон вместо камеры ноутбука. Я люблю поставить так телефон, камера от 14 pro бустит качество картинки. Иногда стримлю, вот на YouTube залил пару видосиков. К нему есть небольшая лампочка и отдельный свет.
В офисе мой рабочий стол совсем минималистичный. Там только ноутбук и наушники. Подробнее об офисе рассказываю в видео:
Используешь ли ты бумагу в работе?
Совсем не пишу. Если вдруг появляется работа с бумагами, я передаю все моему партнеру. Я этим не занимаюсь.
Что еще интересно есть в твоей коллекции?
Моя полочка разных вещей.
Слева открытки из Северной Кореи. На них иллюстрации с корейскими учеными и написано, какие они классные, а еще, какие американцы отстой, подпитывая восхищение Северной Кореей.
Свечка с мхом. Она разовая, маца раньше была больше в розовых цветах, и вот в честь этого мне подарили розовый гриб.
Справа наша награда. Мы взяли гран-при вроде в 2022 году на золотом сайте.
А штука “С новым годом” просто так стоит :)
Ты говорил, что играешь на гитаре. Расскажи о ней.
Я из мира музыки, и эта гитарка из именной серии Криса Шифлетта, гитариста Foo Fighters. Она мне очень нравится.
Мне удалось урвать её на аукционе на Ebay за 30 тысяч около 8 лет назад. Сейчас она стоит больше 100 тысяч.
У меня еще электрофортепиано, но его пришлось перевезти на другую квартиру. Играю пока на гитарке.
Специально для интервью Кирилл записал видео, на котором демонстрирует, как играет на гитаре в домашних условиях.
Ну и не только на гитаре! Люблю поиграть в плойку, прошёл все части Спайдермена, God of War, сейчас добиваю Хогвартс Легаси и др.
А есть ли у тебя любимые приложения?
Я обожаю яндекс.музыку и эпл.музыку. Использую их в зависимости от настроения. Они подстроились под 2 волны, я приучил их работать под 2 разных стиля. Все подвязано на роке, в яндексе например постхардкор, а в эпл какой-нибудь поп-панк, инди, поп-рок. Также в яндексе легче найти русских ребят, в эпл же иностранных можно послушать. Спотифай не прижился у меня.
Из рабочих я люблю телегу, фигму, Notion, Ora (Agile Project Management), todoist. Последние два использую для менеджмента задач, трекинга своих.
Еще очень люблю Notion Календарь. Он синхронится с гугл календарем, который мне не нравится по своему дизайну, и в какой-то момент я перешел на Cron, который перерос в Notion Календарь.
Я ненавижу сафари, использую браузер Arc. Раньше любил хром, но узнал про этот и перешел.
Он очень круто настраивается под разные области: рабочее пространство, личное и др. Недельку попользовался и вкатился.
Как живет ваша компания? В удаленном формате или оффлайн?
Мы за гибрид! Гибридный гибрид. Всем сотрудникам дана удаленка, у нас все разбросаны по России. Но фаундеры ходят пару раз в неделю в офис, чтобы работать вместе.
А как вы поддерживаете корпоративную культуру в таком формате работы?
Сейчас мы не успеваем развивать корпоративную культуру, честно говоря. Прям для корпоративной культуры мы еще маленькая компания, но принципы и ценности компании мы уже выстраиваем: эмоциональный подход, своя методология. Для менеджеров своя сервисная программа, для дизайнеров у нас упор на бизнес. Все дизайнеры любят “дизайн-мышление” и забыли, что они работаю на бизнес. Периодически мы делаем встречи, где делимся друг с другом над чем работаем, чтобы у нас не было разрыва в коммуникации.
Ценности и принципы – это да. Но большая культура это про большие корпорации.
Как ты переключаешься с рабочего на личное?
Здесь есть сложности, я практически не переключаюсь как фаундер. Даже в отпуск и дей-офф мысли о работе крутятся в голове. Думаешь о том, что нужно сделать, что хотелось бы докрутить.
Поэтому у меня есть 3 способа переключиться на другие вещи:
1. Музыка;
2. Игры в плойку;
3. Просмотр YouTube и сериалов.
Такая деятельность помогает лучше расслабиться и сфокусироваться на чем-то другом. Этим я занимаюсь после рабочего времени, но YouTube включаю за завтраком и обедом. Иногда и в середине дня что-то смотрю, и позже работаю.
Как выглядит твой типичный рабочий день?
Я просыпаюсь и беру телефон, чтобы начать работать в телеге. С первых минут! Обычный день так и начинается: поотвечал на сообщения и потихоньку за полчаса/час приходишь в себя.
Потом классика: душ, завтрак. Между этим в тележке отвечать на сообщения. Потом перехожу к ноутбуку.
Когда нужно в офис, то работаю немного дома и выезжаю, либо работаю дома с небольшими перерывами. Можно сделать разгрузку на пару часов. В любое время позволяю себе переключиться. Сижу до 2-3 ночи.
Иногда встречаюсь с небольшим клубом “Новой школы”, это чатик фаундеров разных компаний, мы с ними встречаемся, ходим в бани. Обычно это люди из дизайна.
Каким советом можешь поделиться в руководстве?
Для меня – политика невмешательства. Я даю свободу и наблюдаю за процессами. А если есть какие-то нюансы, то обсуждай все на персональных встречах, не вмешиваясь в процессы. Я даю шанс развиваться самостоятельно, учиться на ошибках. Есть грань невмешательства и похуизма. Когда тебе просто пофиг – это не ок. Но когда ты ограничиваешь себя и не влезаешь, пока не потребуется – это рабочий вариант.
Друзья, если вам нравится материал, ставьте лайки и пишите комментарии!
Если вам интересно читать о людях и новостях мира Digital чаще — приглашаю в мойтелеграм-канал.
И, конечно, подписывайтесь: новое интервью — совсем скоро! :)
Маленький зайчик бежит по лесу и спотыкается через ползущую через дорогу змею. Зайчик отряхивается, садится на задницу и застенчиво так говорит: "Вы знаете, я слепой от рождения, поэтому я вас не заметил, извините пожалуйста. А еще я сирота и поэтому даже не знаю, кто я сам такой..." Змея, немного придя в себя, отвечает: "Ты представляешь, у меня те же проблемы: я тоже слепая сирота и не знаю, кто я. Но мы можем поступить вот как: я тебя ощупаю и скажу на кого ты похож - ну и ты мне потом так же поможешь." Зайчик соглашается. Змея тщательно ощупывает его и говорит: "Ну, ты весь такой из себя мягкий, теплый, пушистый, на голове у тебя растут длинные ушки, а на заднице - маленький кругленький хвостик. Мне кажется, что ты маленький зайчик". Зайчик говорит: "Да, ведь я сам давно это подозревал, огромное тебе спасибо. Теперь моя очередь помочь тебе". Он ощупывает лапками змею от головы и до хвоста и долго что-то соображает. Потом неуверенно говорит: "Ты знаешь... ты такая гибкая, скользкая, вроде бы безрукая. Еще у тебя нет ни хребта, ни яиц... зато есть длинный язык. Мне кажется... ты, наверное, руководитель проекта или кто-то из высшего менеджмента, да?"
Поспать на клиентской встрече, но с уважением? Чуть не выхватить люлей от водил-нелегалов с Садовода, но в рамках проекта? Каждый раз мечтать уволиться, но по завершении проекта рваться на новый? Почему бы нет, если работаешь в консалтинге. Рассказываю самые яркие истории за годы своей работы в этой удивительной профессии.
Почти два года назад я написал две популярных статьи про ремесло, в котором сам отпахал 5 лет - про консалтинг. Сначала я разобрал, как конкретно устроена эта индустрия, и что с ней стало в РФ после 2022 года. А потом препарировал основные мифы и предубеждения насчет консалтинга, чтобы вы могли лучше понять, чем конкретно занимаются эти странные молодые ребята с перманентными мешками под глазами и очень недурными зарплатами.
С тех пор меня много раз спрашивали:
“Алексей, вот ты вроде все понятно расписал… Но расскажи еще конкретнее, чтобы мы поняли про эту профессию решительно всё. Возможно, ты мог бы нам поведать несколько показательных историй из собственного опыта? Чтобы было видно на практике, в чем цимес этого твоего консалтинга”.
Конечно, у меня есть такие истории, и сегодня я с радостью поведаю самые яркие, характерные и памятные из них.
На фото слева Алексей Подклетнов (это я) только устроился в консалтинг и готовится ходить на встречи с директорами Газпромов и Сбербанков (а чем мне предстояло заниматься на самом деле - расскажу в этой статье). На фото справа я пишу для вас эту статью :)
Скажу сразу, сегодняшние истории могут показаться вам весьма неожиданными. Тем лучше - сразу увидите на практике, что консалтеры не только красивые презенташки клепают, да циферки в иксельчике считают.
Итак, поехали:
История первая. “Черный проект”, или спать на клиентских встречах нужно с уважением
Для начала нужно пояснить, что такое “черный проект”. Нет, это не когда офис клиента находится in the hood в Комптоне.
В силу некоторых особенностей профессии, о которых я писал в статье про мифы, консультанты работают гораздо больше других специальностей из мира бизнеса и менеджмента. Пожалуй, еще больше рабочих часов на квадратный метр только у инвестбанкиров, но их работа по сути очень похожа на консалтинг, только связана со всякими инвестиционными сделками, структурированием IPO и т.п.
Важный момент - здесь я говорю про пахарей на регулярной основе. Понятное дело, что всем нам порой приходится вкалывать. Но если для большинства это исключение, то для консультантов - обычная рутина.
Так вот, работа 60-70 часов в неделю - это консалтинговая норма. По сути, изи катка. 80-90 часов в неделю тоже легко могу себе представить. А иногда на проекте возникает такой специфический расклад, что консультанты буквально ночуют в офисе, утром едут домой сходить в душ и сменить одежду, после чего сразу едут работать дальше. Такое бывает не всегда и не на всех проектах, но и назвать такие ситуации совсем уж редкими язык не повернется.
Дело в том, что консалтинговый проект - это когда нужно выполнить целую кучу весьма непростых задач в очень сжатый срок и со строгим дедлайном. При этом легко может попасться не самый дружелюбный и покладистый клиент, который будет регулярно подкидывать доп задачки, причем непременно в самый последний момент.
1. Клиент просит сделать дофига дополнительной работы, которая ранее не обговаривалась. 2. Ваш начальник говорит "не проблема". 3. В этот момент вы и другие ребята из команды проекта, которым всё это в итоге делать...
Консультанты подписываются на такую работу не из праздного мазохизма. Причина - быстрый карьерный рост и возможность прокачать свои навыки в режиме “год за два, а то и за три”. Так что, консалтеры 27-28 лет от роду нередко переходят на руководящие позиции в очень неплохие компании или запускают свои крепкие стартапы. Одним словом, консалтинг - это то самое высокое давление, под которым алмазы превращаются в бриллианты.
Тем не менее, если совсем пережистить, то даже самый мотивированный и работоспособный консультант выгорит и уволится, проклиная компанию на чем свет стоит. Поэтому у всех уважающих себя консалтинговых фирм есть так называемый Health check.
Health check (pulse check, барометр, “индекс выживания”- зависит от фантазий эйчар-отдела) - это ежемесячный опрос, где всех сотрудников компании от стажера до партнера просят ответить на пару вопросов а-ля “Сколько часов вы в среднем работаете в день?” и “Вы - норм? Или совсем тяжко?”.
HR-отдел анализирует результаты таких опросов и интерпретирует результаты. В моей компании было так:
Если у вас совсем лайтовый график (условно, вы работаете в среднем до 11-12 часов в день или даже меньше), то вы отражаетесь в системе как “зеленый”. Если терпимо - допустим, 13-14 часов, то “желтый”. Если больше 14 часов, то “красный”. А если вы совсем-совсем упарываетесь, ночуя на раскладушке возле рабочего места, то “черный”.
Если руководство видит, что у всей команды конкретного проекта результат “красный”, то оно понимает, что нужно принять меры (ну, или хотя бы задуматься). А если проект “черный”, то это значит, что нужно срочно что-то делать, иначе вся команда такого проекта умрет. Или, еще хуже, уволится.
Так вот, в самом начале своей карьеры я попал на проект, который уверенно балансировал между красным и черным, причем с креном в сторону черного по мере развития событий. У нас был жесткий недостаффинг, т.е. вместо нужных 5-6 человек на проект поставили меня (зеленого начинающего аналитика), еще одного такого же бедолагу, а также руководителя проекта, который был толковый и опытный, но его регулярно отрывали на другие задачи. При этом клиент был очень тяжелый и несговорчивый. Сама тема тоже была непростая - проект был на стыке бизнеса и госуправления, поэтому возникало дофига разных нюансов, многие из которых становились понятными только в процессе. Сам же клиент находился у черта на куличках, так что каждую неделю-две мы летали по 7 часов на самый восток нашей необъятной. В результате адский джетлаг накладывался на регулярный 3-4-часовой сон, что гарантировало незабываемые ощущения.
Я и другой аналитик (назову его, по доброй традиции, Олегом) кое-как выдержали два месяца подобного графика, но под конец мои полномочия были практически всё.
И вот мы в очередной раз прилетели в город N. На следующее утро стояла важная клиентская встреча, где нам нужно было согласовать с ответственными ребятам ключевые рекомендации по проекту. Расклад был такой: рано утром мы вылетели из Москвы, прилетели уже вечером по местному (прибавьте 7 часов из-за разницы во времени), а на следующее утром уже стояла большая встреча. Так что, у нас была ночь, чтобы окончательно вылизать все тезисы, а также проверить, что на финальные слайды презентации не закрался какой-нибудь комментарий а-ля “Миша, все херня, давай по новой!”.
Мы все сделали, я поспал полтора часа, кое-как разодрал глаза, в режиме зомби нацепил костюм и вызвал такси до офиса клиента. Около офиса меня чуть не сдул с ног дальневосточный ветер - в общем, блаженство.
Началась встреча. План был такой - сначала вводную часть расскажет руководитель проекта, потом со своими слайдами выступит Олег, а в конце свою часть расскажу я. Однако, случилось непредвиденное - пока выступал руководитель проекта, я отрубился. Прямо на встрече у всех на виду.
Более того. Вот, знаете, заснуть можно по-разному. Можно прикрыть глаза и слегка прикорнуть, а потом быстро проснуться. Но у меня была ситуация иного рода - я вырубился капитально. Как я понял, меня пытались разбудить, но не вышло. В итоге я проспал примерно два часа прямо на встрече. Когда проснулся и понял, что произошло, то приготовился к получению неиллюзорных.
Но каково было мое удивление, когда я узнал, что команда клиента не просто не разозлилась, но даже оценила мой финт!
Дело в том, что это был регион, граничащий с нашими восточными соседями. Местные чиновники и бизнес регулярно контактировали с китайцами, японцами и корейцами. И переняли кое-какие их деловые традиции.
Одна из таких традиций - это вздремнуть на встрече. У азиатов в этом нет ничего зазорного. Более того, если сотрудник задремлет на важной встрече, то это значит, что он очень усердно и качественно поработал.
Инэмури (“присутствовать и спать”) - традиционная японская практика поспать на работе, в общественном транспорте или любом другом месте. Поощряется и уважается обществом, так как свидетельствует о большой самоотдаче работника.
Обязательно расскажите об инэмури вашему начальнику, пусть знает!
Однако, как мне рассказали, спать на встречах нужно с уважением. То есть, не вырубаться башкой в стол (как я это сделал), а слегка вздремнуть, аккуратно запрокинув голову или опершись ею от руку. Но мне простили - видимо, посчитали, что я трудился особенно самоотверженно. Да и не японец я, в конце концов!
История вторая. Как я чуть не огрёб от водителей-нелегалов (разумеется, в рамках задач по проекту)
Подавляющее большинство консалтинговых проектов - это не просто какой-то аутсорс, а набор неординарных и весьма творческих задач. Решать эти задачи зачастую приходится такими же творческими и неординарными способами.
Один раз я делал проект, где нам нужно было разложить по полочкам индустрию междугородних пассажирских перевозок компактного формата. Проще говоря, рынок маршруток. В том числе, сделать прогноз этого рынка на несколько лет вперед. Ну знаете, чтобы клиент посмотрел на него и сказал “ого, нифига себе, как эта штука вырастет, точно надо расширяться и [зачеркнуто] купить у вас еще парочку проектов”.
Маршрутки дальнего следования, как и все другие рынки, состоят из нескольких сегментов, например:
Есть официальные рейсовые маршрутки, которые регулярно курсируют между городами по расписанию. По ним можно выгрузить официальную статистику, после чего предсказать дальнейший тренд. Достаточно взять динамику за последние годы, наложить на неё экономические, рыночные и регуляторные тренды, а затем сделать прогноз в виде нескольких сценариев.
Есть всякие цифровые игроки, через которых можно забронировать уютное местечко в транспорте, примерно как в билетном агрегаторе (что-то вроде европейских зелененьких Flixbus, но только поменьше). С ними чуть сложнее, но в целом тоже можно раздобыть данные из новостей и разных пресс-релизов.
А еще есть “серый сегмент”. Это всякие полулегальные или откровенно “черные” возилы, которые стартуют от какого-нибудь пустыря в Московской области и едут на рынок в Рязани. По ним данные хрен найдешь.
Часто бывает так, что серый сегмент рынка небольшой, и тогда его можно проигнорировать. Но пассажирские перевозки - не тот случай. В этой индустрии нелегальные калымаги делают чуть ли не половину всего пассажирооборота, а может быть и больше. Так что, нелегальщину тоже обязательно нужно было обсчитать, чтобы выяснить, а что, собственно, мы собираемся “обелять”.
Этот рынок очень пестрый. На одном и том же маршруте могут курсировать как красивые современные авто с мультимедией и безбарьерной средой, так и рухлядь из 80-х, которой уже давно пора на свалку, но она все еще возит людей.
И те, и другие вносят свой вклад в общий объем рынка, так что, анализировать нужно обоих.
Однако, с серым и не вполне легальным рынком есть загвоздка - а как его, собственно, анализировать? Данных нет. Компаний, сотрудников которых можно вытянуть на интервью, тоже не имеется (точнее, они есть, но как их найти и уломать на сотрудничество?). У экспертов и знатоков индустрии есть только поверхностные отрывочные данные, на которых не построишь нормальный анализ. Короче говоря, задача есть, а как её делать - непонятно. А заказчику пофиг, он просто спросит за финальный результат. Кстати, вот вам яркая иллюстрация одной из причин, почему консультанты так много работают.
Короче говоря, если есть задача, то её нужно решать (найди/ укради/ роди, но результат должен быть). Мы с командой посоветовались и решили собрать данные по методу “bottom up”, т.е. “снизу-вверх”.
То есть, нужно взять и загуглить самые популярные точки, откуда по городам и весям разъезжаются не вполне легальные маршрутки. Прикинуть и сопоставить их размер. Потом понять, сколько рейсов (и, соответственно, пассажиров) уезжает из каждой точки в сутки или в час. В результате получим данные по Москве, которые потом можно экстраполировать на всю Россию (например, по числу населения). В итоге получим более-менее адекватную картинку, пусть она и рассчитана весьма грубым и брутальным способом.
Итак. План-капкан готов, приступаем к работе. Изучить основы серых перевозок и нагуглить основные места скопления подобных товарищей - это несложно, гугл и карты в помощь. Посчитать число рейсов, отъезжающих от каждой точки - уже сложнее, но тоже выполнимо. Какое-какая информация есть даже у агрегаторов, а что-то можно догуглить в новостях и разных транспортных хрониках. Стоимость билетов тоже можно кое-как прикинуть.
А вот дальше затык. Как понять, сколько пассажиров уезжает на каждом рейсе? Хотя бы в среднем. Мы не придумали ничего лучше, кроме как пойти туда ногами и посчитать с помощью собственных глаз. “Консультанты не занимаются промышленным шпионажем”, - говорили они…
Я обнаружил, что две самые крупные точки серых перевозчиков - это где-то в Химках и у легендарного ТК Садовод. Я тогда жил ближе к югу Москвы, поэтому переться в Химки мне показалось не барским занятием. Так что, я решил отправиться на Садовод. А вы думали, консультанты умеют только сидеть в красивых переговорках в блестящих офисах??
Итак, морозное февральское утро. Я еду на ТК Садовод в предвкушении незабываемых ощущений и стремительной прокачки профессиональных навыков… А параллельно думаю “Где я в жизни не там свернул?”.
Приезжаю я, значит, на Садовод. Если кто не в курсе, это гигантский рынок на большом пустыре около МКАДа.
Вообще, ТК Садовод выглядит вот так, но тем февральским утром мне он казался “Галактическим рынком” из 5-й серии Кибердеревни. Кстати, именно из этого огромного ангара к вам едет львиная доля заказов с маркетплейсов.
Продираюсь через вереницы торговцев утварью для дома и дачи, палатки с тандырами и бесконечные ряды шмоток разной степени палёности. Наконец, на задворках рынка нахожу этот самый, с позволения сказать, автовокзал. Под хлипкими навесами стоит куча автобусов, маршруток и прочих неведомых науке драндулетов, на каждом из которых красуются таблички - Воронеж, Псков, Махачкала и так далее. На некоторых табличках город написан маркером от руки - в общем, уровень.
Я встал поодаль и начал наблюдать. Обзор был так себе и я подошел поближе. Стою, считаю, никому не мешаю. Вскоре ко мне подходит мужик и спрашивает: “Куда едешь?”. Я ответил, что жду друга. Еще через полчаса ко мне подходит этот же мужик, а с ним еще двое крепких ребят, и они спрашивают уже более напористо:
“Ты поедешь или нет? Заходи в автобус и там своего друга жди давай, а то че тут стоишь глаза мозолишь. Тебе какой рейс нужен?” (намеренно упускаю несколько привычных междометий, подчеркивающих культурный уровень собеседника)
Я заметил, что на ближайшей транспортном средстве была надпись “Тольятти” и решил, что именно этот прекрасный город станет частью моей легенды. Так и сказал, но в ответ получил шедевральную реплику:“Что-то ты не похож на человека, который едет в Тольятти с Садовода”.
Одет я был совершенно обычно - спортивки, куртка, кроссы и рюкзак. Но, видимо, консультанта на проекте видно за версту. Возможно, какая-то особая аура из вэльюшки и структурности, не знаю.
Я снова сказал, что жду друга, но на лицах моих новых друзей начали проявляться оттенки агрессии:
“Вали отсюда, пока мы тебе не помогли”, - заявил мне самый здоровый из трех. В этот момент я четко осознал, что вреда от не совсем точного расчета заполненности маршруток будет меньше, чем если я выпаду из проекта по медицинским показаниям.
После чего я ретировался от моих новых друзей и перебрался на другой конец импровизированного вокзала. На глазок оценил заполняемость двух других калымаг и поехал домой.
История закончилась хорошо, но я сделал из неё два ценных вывода. Во-первых, консультанты должны быть готовы ко всему. Недостаточно просто считать циферки на компьютере, нужно уметь реагировать на странные и незаурядные ситуации. Во-вторых, иногда лучше остановиться на приемлемом результате, не впадая в перфекционизм. Это справедливо и при отрисовке презентаций перед клиентской встречей, и при общении с авторитетными пацанами на нелегальной автобазе.
История третья. Главная задача - чтобы клиент вас понял
Эта история гостевая, её мне рассказали мои друзья из компании Strategy Partners. Это один из лидеров российского консалтинга и самая крупная компания чисто российского происхождения, которая и раньше была довольно известной на рынке, а после “большого исхода” западных консультантов усилилась дополнительно. А еще именно в Strategy Partners я начинал свою карьеру (сформировался как специалист, так сказать).
Сейчас российские компании разной степени продвинутости хорошо знакомы с консалтингом. Они купили далеко не один проект, а самые крупные и мощные серьезно пропылесосили консалтинговые конторы на предмет лучших кадров. Так что, наш бизнес уже сложно удивить продвинутыми методиками и авторскими подходами (“Пффф, да у нас весь отдел из консалтинга набрали…”).
Но так было не всегда. Перенесемся на 15 лет назад, когда российские компании только-только распробовали “большой консалтинг”. Тогда большинство начальников и собственников бизнеса очень смутно представляли, что это за зверь такой. Многие искренне думали, что консалтинг - это консультация на несколько часов, где им ответят на разные сложные вопросы (причем сразу дадут единственно верный магический ответ, после чего их прибыль сделает иксы и игреки).
Одна из проектных команд Strategy Partners тогда консультировала крупный агрохолдинг - мясо-молочка, сахар и прочая пищевая продукция. Делали стратегию выхода на новые рынки. Несколько месяцев команда тщательно изучала сильные и слабые стороны компании, анализировала целевые рынки, прорабатывала стратегические рекомендации для всех ключевых продуктов.
В конце всех работ, как и всегда, планировалась большая встреча, куда пришли почти все начальники со стороны заказчика, включая самых главных директоров и владельцев компании. В западном консалтинге такие “битвы с финальным боссом” обычно называют Steering Committee или SteerCo. У нас же - “Управляющий комитет”, “Стирка” (западная калька), или же просто “хурал”.
Вообще, хурал - это собирательное название нескольких буддийских праздников, на которые всегда стекается много людей. А еще так называется парламент у некоторых монгольских и тюркских народов. Думаю, аналогия ясна.
Так вот, начался, значит, этот самый “хурал”. Сначала команда рассказала основную часть презентации - представила обновленную стратегию и ключевые инициативы для её реализации, ответила на вопросы. После чего началась вторая часть - финансовый прогноз.
Вообще, большинство консалтинговых проектов устроены так - сначала идет смысловой блок, где консалтеры выдают свои находки и рекомендасьоны, а в конце им надо все это окончательно продать ребятам, отвечающим за бюджеты (то есть тем, кому потом принимать окончательное решение - стоит ли голосовать за эту историю баблом или нет).
Типичная консалтинговая презентация в вакууме обычно имеет ту же структуру - сначала выводы и рекомендации, а в конце расчет финансов.
Финмодель решили строить по стандартным канонам, в качестве основного результата взяли всем привычный показатель EBITDA (не буду здесь пояснять, что это такое - если не знаете, погуглите).
В какой-то момент партнер SP (партнер - это высшая позиция в консалтинге, совладелец бизнеса), курирующий данный проект, уловил озадаченный взгляд одного из топ-менеджеров агроходинга. После этого последний подошел к партнеру и тихо на ухо спросил: “Спасибо вам за интересную презентацию и качественный анализ, но объясните мне уже наконец, что это за EBITDA такая, про которую вы все время говорите?”
Естественно, консультанты все быстро объяснили и разложили, на то они и консультанты. Клиент остался доволен (EBITDA то в анализе хорошо сходилась!). А еще топы холдинга заявили, что теперь тоже будут у себя ЕБИТДУ считать - ведь если хочешь стать продвинутой компаний и нанимаешь консультантов, то нужно не бояться меняться и за рамками проектных рекомендаций.
Мораль истории - консультанты должны не просто делать качественный анализ, но и доступно и понятно его преподносить. Ведь главное - это не красивая презентация, а чтобы клиент мог понять и нормально внедрить ваши рекомендации. После этого случая консультанты Strategy Partners стали еще детальнее уточнять, все ли представителям клиента понятно в рамках проекта. Думаю, бизнес (да и вообще все людские отношения) строился бы гораздо эффективнее, если бы все помнили об этом простом правиле.
История четвертая. Мекко-слайд
За свою карьеру консультанта я неоднократно работал с компаниями из соседних стран. У меня были крупные проекты в Беларуси, Казахстане и Узбекистане, да и в других странах тоже, но по-мелочи.
Если честно, я всегда обожал проекты в Беларуси и Средней Азии. Поэтому, если я понимал, что наклевывается интересная работёнка в одной из этих стран, то вызывался первым.
У проектов в этих странах есть любопытная особенность. Если в большинстве российских компаний консультанты особого интереса не вызывают (ну пришли, ходят, делают что-то, хрен с ними), то в Беларуси и в соседних странах на “-стан” обычно не так. Тут два варианта:
Скорее всего, вас встретят как дорогого гостя, хлеб-соль, все дела. И вообще, будут проявлять к вам неприкрытый позитивный интерес. А также, скорее всего высокое начальство настойчиво попросит своих сотрудников вам всячески содействовать и помогать выполнять проектные задачи. В таком случае вам повезло - вы не только сделаете интересный проект, но еще и хорошо проведете время.
Как встречают консультантов в центральном московском офисе продвинутого холдинга и региональном отделении какой-нибудь белорусской компании. Так, конечно, не всегда, но часто.
Но иногда бывают и обратные ситуации, когда вас встретят с резким негативом, который может быть выражен даже сильнее, чем в большинстве российских компаний, даже если они откровенно недружелюбные. Не знаю, почему так происходит - возможно, если начальству на местах навязали консалтинг из центрального офиса (в том числе из Москвы), а он ему нафиг не сдался.
На большинстве моих проектов в СНГ реализовывался первый сценарий, но один раз случился второй. Мы делали стратегию для крупной госкомпании из одной среднеазиатской страны. Еще перед поездкой “на клиента” мы начали готовиться из Москвы, и сразу почувствовали неладное - клиент затягивал отправку корпоративных данных для анализа, не горел желанием назначать интервью, очень долго отвечал в почте и мессенджерах. В общем, с самого начала приступил к саботажу проекта.
Мы уловили этот прохладный вайб и приготовились, что маячащая на горизонте двухмесячная командировка не станет приятной прогулкой. Штош, бывает, с таким тоже надо уметь работать (полезный жизненный опыт, мать его).
При первой поездке к клиенту консультанты обычно делают установочную встречу (kick-off meeting). Для нее готовится небольшая вводная презентация, где расписывают цели и план проекта, представляют команду, а также обычно показывают некоторый первичный анализ. И мы тоже сделали такой - глянули данные по их индустрии из открытых источников, изучили основные продукты компании, покрутили сегменты рынка. В итоге наклепали примерно 20 слайдов, из которых было видно, кто мы вообще такие, зачем приехали, что собираемся делать. А также, что мы подготовились предварительно, погрузились в тему, кое-что соображаем, и нам можно доверять.
Итак, прилетели к клиенту и пришли на установочную встречу. На сие мероприятие подтянулось несколько руководителей департаментов со своими сотрудники, пока что без высокого начальства.
Когда начали рассказывать нашу коротенькую презу, то четко заметили, что сотрудникам клиента вообще пофиг. Вяло реагируют на наши потуги, залипают в телефонах, зевают. В общем, такое себе. Однако, когда мы доходим до анализа рынка, появляется слайд с мекко-диаграммой. Примерно вот такой:
Типичный график Мекко в вакууме (взял откуда-то с просторов Гугла, чисто как пример, чтобы показать, как оно вообще выглядит).
С помощью него можно показать сегменты рынка и долю ключевых игроков в каждом из них. Такой слайд выглядит красиво и диковинно, поэтому консультанты любят к нему прибегнуть, когда нужно пустить пыль в глаза (особенно если клиент не очень искушен консалтингом).
Видим, что несколько глав департаментов сразу поменялись в лице. Их взгляд сфокусировался на экране, в глазах появилась искорка, а от вялой усталости не осталось и следа.
Через пару минут один из главных людей заказчика (из тех, кто был на той встрече) нам говорит:
“Слушайте, мы первый раз видим такие крутые графики, научите нас так же”.
Наш менеджер отвечает: “Без проблем, но давайте ближе к концу проекта, а то сейчас график плотный”.
“Нет, давайте сейчас, начнем с этого”.
Что ж поделать. Состряпали небольшой импровизированный тренинг, где я с коллегой рассказали, как быстро создавать подобные великие шедевры инфографики через через надстройку Think-cell в PowerPoint (на самом деле это вообще несложно).
После этого сотрудников заказчика словно подменили (в лучшую сторону). Встречи и интервью стали проходить более энергично и продуктивно, ребята охотно делились своими мыслями и данными, а большинство наших инициатив если и не утверждались сразу, то принимались с гораздо большим энтузиазмом и оптимизмом. Даже ответы на наши имейлы стали приходит быстрее.
В итоге проект закончился хорошо, а линейные руководители компании даже немного помогали нам отбиваться от каверзных вопросов начальства, когда мы защищали финальные рекомендации на Управляющем комитете.
Из этой истории я сделал очень простой и важный вывод. Если дать небольшую, но осязаемую ценность сразу, то клиент начинает видеть ценность во всей остальной вашей работе. Хороший лайфхак, забирайте и пользуйтесь.
***
Вот с такими приколами столкнулся в консалтинге лично я. Уверен, у любого моего коллеги есть не менее яркий набор своих историй (делитесь в комментах!). А вообще, несмотря на все бессонные ночи и убитые нервные клетки, я ничуть не жалею, что сразу после универа пошел в консалтинг. Это отличный старт для амбициозного молодого бизнес-спеца. Даже, не побоюсь этого слова, школа молодого бойца. Признателен и благодарен всем компаниям, где я работал, в частности Strategy Partners (и всей её команде), где я начал - ведь не зря говорят, что именно в первый интенсивный год работы из личинки специалиста вылупляется этот самый специалист.
Если вам понравилось, то подпишитесь на мой тг-канал Дизраптор. Там я пишу посты про самые интересные штуки из мира бизнеса, инноваций и технологий, а также разбираю кейсы компаний и продуктов, которые многое изменили. Там же анонсирую все свои статьи, так что ничего не пропустите. Еще у меня есть второй канал Фичизм, где я более точечно разбираю новые продукты и фичи - тоже заходите.
Я в таком Апельсине буквально недавно побывал в Дмитрове, с товарищем, который брал гардины на дачу. Так как я ехал за компанию, то решил прикупить какой нибудь хозяйственной лабуды.
Добавлю, что ахуел я сильно от пары моментов:
- я искал средство для чистки нубуковой обуви (пена для чистки, короче). Вроде вижу что-то около обувное, но ничего найти не могу. В итоге иду к консультантам спросить есть вообще или нет. Я, перебивая их милое общение, вопрошаю искомое. Одна из консультантов оглашает: "Лариса, это твой звездный час!"
Лариса говорит дескать пошли, и мы идём примерно в то место где я своё средство и искал.
Лариса поднимает шторку у стеллажа и вуаля - полная коробка средств для обуви. Почему ж они не на стеллаже - хз вообще.
- пока я ждал товарища с гардинами (а я обращаю внимание, что все это время он только ими и был занят) был свидетелем как покупали заказанную заранее газонокосилку. Специально обученный человек ее уже притащил и проверяет. А я наблюдаю, как женщина, общаясь с мужем по телефону, который вероятно ее и заказал, просит ее сравнить с номером модели на коробке.
Выясняется, что косилка не та, на что от спеца получаем фразу: " Ну она ж тож электрическая". А нужна была бензиновая.
Ну и справедливости ради, цены у них клевые даже на фоне того же Леруа.
Правда такое бестолковое использование человеческих ресурсов - мне не понятно.
Есть у нас в городе (Рязань) сеть строительных магазинов Апельсин. Собственно вот он:
Во время ремонта закончились скобы для степлера. Как раз нужно было заказ забрать рядом, заодно думаю зайду по-быстрому скобы нахвачу. Захожу. Долго думаю куда податься, магазин мне не знаком, что где находится не знаю. Кое как разузнал куда идти. Проходя, обратил внимание, что как в Мерлен в каждом отделе сидят за компами специально обученные товарищи. Дошёл до отдела, спрашиваю у продавца -Где мне найти скобы для степлера ? Направил меня в нужном направлении. Подхожу, скобы взять в руки нельзя, висят на металлических штырях и закрыты магнитной нашлепкой. Иду к продавцу, возле негу трутся 2-3 человека, чего то там стоит им рассказывает. Говорю мол, там скобы взять не могу, куда ты меня послал, намекая остальным недоумевающие взглядам, что я тут как бы раньше них тусуюсь. На что это горе работник, просит меня подождать, у него люди - Щас обслужу, я занят. Ну думаю хрен с тобой пойду в соседний отдел, там такой же сидит скучает. Подхожу, прошу мне снять Магнитки на скобах, что бы я мог их взять. Этот товарищ поведал мне, что он не может их мне снять, т.к. их нужно предварительно ВЫПИСАТЬ у продавца из соседнего отдела, т.е. так и так придется ждать очередь, пока он им расскажет как корабли бороздят пространство. Температура пукана в этот момент уже поднялась до оранжевой зоны и пока стоял ждал, как назло попались из разряда "а это вот что, а если эту штуку воткнуть в ту штуку, ещё какая нибудь штука понадобится, ага, а какая лучше?" И так минут 10. Температура всё это время росла непрерывно. Наконец-то дошла очередь и до меня. Скобы говорю мне освободи. На что он расспросил меня какие конкретно мне нужны, говорю "Пофиг, любые 8мм" Ищет, печатает лист А4 и отправляет меня оплачивать на кассу. Ищу где касса, не сразу, но таки я смог. Подхожу, сука работает 2 кассы, на каждой по 5 человек. Пукан в красной зоне. У них почему то не листки А4 как у меня, а товары, причём много, как это работает я так и не понял. Ну ладно, стою жду. Прошло ещё минут 5-7, наконец-то оплатил. Спрашиваю, дальше мне, что делать с бумажкой этой ? Где получить, к продавцу идти тому или что ? Оказывается, ты идёшь к другому бедолаге, найти которого нужного задача очень не лёгкая, отдаёшь ему этот лист, он сканирует его, а теперь ВНИМАНИЕ: Идёт на то место, куда я изначально подходил и снимает их для меня. Приносит мне и отдаёт. Занавес. Т.е. у них есть в каждом отделе человек которые печатает бумажки и несколько человек, которые выдают товар. При этом все почему то смотрят на тебя как на говно, это видимо фишка магазина такая. Ни от кого толком не добъешься как и что тебе делать. Я на этот театр абсурда потратил минут 30 не меньше. Вышел морально изнасилованным и пообещал себе больше никогда, во что бы это не стало, сюда не возвращаться. Для сравнения, если бы я пошёл в Мерлен, за скобами, то это выглядело бы так. Представим, что я новичок в магазине и ничего не знаю. 1 . Заходим, на стойке информации, она у них есть прикиньте Апельсин, учитесь как надо, спрашиваем где найти скобы для степлера. Налево, направо, прямо 4 ый ряд. Спасибо. 2. Пришёл куда надо, сидит или ходит работник - Покажите пожалуйста где конкретно лежат скобы. Показал, рассказал, ответил на вопросы. Забрал скобы, дуешь на кассы самообслуживание, прикиньте Апельсин там и такое есть. 3. Пикнул, оплатил, Вышел. Общее время похода не превысило и 10ти минут.
В стремлении повысить эффективность бизнес-процессов и прозрачность операций многие компании принимают решение внедрить специализированное программное обеспечение для управления проектами. Ожидания высоки - ведь поставщики обещают централизованную платформу для коммуникаций, чёткое распределение ролей и сроков, экономию времени за счёт автоматизации.
Как отмечает Марк Килинз, вице-президент по продукту в Wrike, решение по управлению проектами - это "единый центр для всей команды, где отслеживаются задачи, хранятся файлы и происходит общение". Звучит заманчиво, не правда ли?
Однако, опыт показывает, что зачастую ожидаемые преимущества так и не реализуются в полной мере. По данным последнего отчёта Gartner, около 60% внедрений ПО терпят неудачу. Причина кроется в неверной стратегии внедрения.
Один из главных принципов управления изменениями гласит: "Прежде чем что-либо менять, убедитесь, что люди готовы к этим изменениям". Игнорирование человеческого фактора - самая распространённая ошибка при внедрении нового программного обеспечения или процессов.
Как отмечают многие эксперты, даже грамотно разработанная система не заработает в полной мере, если сотрудники не осознают ее ценности для себя. Люди редко меняются только по велению руководства - они должны понять необходимость перемен и принять их. Убедить команду в преимуществах новой системы управления проектами - одна из ключевых задач на пути успешного внедрения.
Будьте в курсе последних трендов в управлении проектами - подписывайтесь на канал Самоучки IT (Управление проектами) https://t.me/+NfVrLMxdKS0yNDNi Это отличный источник для изучения продвинутых методологий и практик в сфере PM, а также полезных лайфхаков по повышению личной эффективности.
В этой статье я проанализирую 6 наиболее типичных "подводных камней", которые могут свести на нет усилия компании по оптимизации процессов с помощью специализированного ПО. Также предложу пути решения каждой из проблем.
Проблема № 1: Неправильный или недостаточный онбординг
Адаптация сотрудников под новую систему - одно из самых важных и трудоёмких мероприятий при внедрении. Перенос текущих бизнес-процессов, обучение персонала, настройка ролей и прав доступа в совокупности составляют полноценный "онбординг".
Менеджеры нередко пренебрегают этим этапом, думая, что "всё-само-образуется". Или проводят онбординг по остаточному принципу. В таких случаях неизбежны проблемы: сотрудники игнорируют обучающие материалы, не приходят на встречи по переносу процессов, а порой даже не осваивают базовые функции новой системы.
Решение очевидно, но критически важно:
1. Заручиться полной поддержкой руководства и вовлечь его в процесс онбординга. Менеджеры должны личным примером показывать важность изменений.
2. Выделить достаточное время на качественный онбординг. По возможности привлечь профессиональных консультантов по внедрению от поставщика ПО.
Проблема №2: Отсутствие поддержки со стороны руководства
Переход на новое программное решение - это не просто внедрение инструмента, а кардинальная перестройка процессов. Энтузиазм нескольких технически-подкованных сотрудников тут недостаточен. Требуется полная вовлеченность топ-менеджмента как на стадии внедрения, так и в дальнейшем.
Увы, нередка ситуация, когда руководители "спускают" решение в команды, но при этом не намерены сами его использовать. Подобное демотивирует сотрудников с самого начала.
Эксперт по изменениям Джон Коттер в книге "Впереди перемен" отмечает: "Едва ли не каждое организационное преобразование, потерпевшее неудачу в прошлом, потерпело крах из-за недостатка мощного укоренившегося лидерства на старте".
Чтобы избежать этой проблемы:
1. Убедитесь, что руководители сами активно используют систему и демонстрируют лидерство.
2. Проведите совещание с топ-менеджерами и определите, какие ресурсы потребуются для успешного внедрения.
3. Менеджеры должны регулярно встречаться с командами для контроля прогресса и решения возникающих сложностей.
Проблема №3: Недостаточное обучение
Какими бы продвинутыми ни были члены команды в техническом плане, обучение работе с новой системой управления проектами жизненно необходимо.
Сотрудники разные - кто-то быстро разберётся самостоятельно, а для кого-то новый функционал станет серьёзным вызовом. Неосвоенные возможности останутся невостребованными.
Распространённая ошибка - стремление "объять необъятное" и пройти курс по всему функционалу. Куда эффективнее фокусировать обучение на тех аспектах, которые важны для конкретных команд и пользователей.
Рекомендации по обучению:
1. Оцените, сколько времени потребуется обучить всю команду. Убедитесь, что оно доступно.
2. Проанализируйте специфику работы разных подразделений. Подстройте обучающие сессии под реальные задачи каждой группы пользователей.
3. Проводите обучение в небольших группах - это позволит уделять больше внимания индивидуальным вопросам.
Проблема «4: Восприятие системы как бессмысленной траты времени
Одна из самых больших сложностей - убедить команду в ценности нового решения для них лично. Если сотрудники не видят выгод, они будут воспринимать систему как очередную "модную игрушку" руководства.
"Даже грамотнейшее программное обеспечение не станет использоваться, если люди не понимают, какие преимущества оно им даёт".
Чтобы добиться вовлеченности команды:
1. Проанализируйте, какие проблемы в работе испытывают разные подразделения. Определите, как новая система поможет их решить.
2. Донесите эту информацию до команд. Покажите, что решение не просто повысит прозрачность, но и облегчит их ежедневные задачи.
3. Сфокусируйтесь на конкретных процессах. Например, продажники смогут вносить информацию по клиентам и сделкам напрямую в систему, избавившись от необходимости присутствовать на многих собраниях. А для отдела маркетинга появится единая платформа для управления контент-планом и кампаниями.
Проблема №5: Негативный прошлый опыт
Если команда уже использовала ПО для управления проектами с разочаровывающим результатом, преодолеть скепсис будет непросто. В памяти сотрудников свежи воспоминания о потраченных усилиях и бесполезном, на их взгляд, продукте.
Дополнительную сложность создаёт временной фактор. Решение внедрять новую систему в "горячий" для бизнеса период, когда команды поглощены срочными задачами, по меньшей мере, нецелесообразно.
Чтобы не наступить на те же грабли, предприняв следующие шаги:
1. Проанализируйте, что пошло не так при предыдущем внедрении. Выясните причины провала.
2. Задействуйте менеджеров по работе с клиентами от вендора. Их экспертиза в управлении переменами будет очень ценна.
3. Рассмотрите вариант приобретения профессиональных услуг по внедрению у поставщика решения. Так процесс пройдёт гораздо быстрее и безболезненнее.
Проблема № 6: Отсутствие необходимых интеграций
Система управления проектами позиционируется как единая hub для всех коммуникаций и совместной работы. Однако многие решения существуют словно в "изоляции", не имея нативных интеграций с необходимыми командным инструментами - Slack, Gmail, Adobe и прочими.
Отсутствие интеграций мешает сделать систему полноценным центральным хабом для команды, снижая её ценность. Наличие открытого API - обязательное требование к современным программным продуктам. Это даёт гибкость для создания новых интеграций по мере необходимости.
Рекомендации по решению проблемы:
1. Заранее составьте список инструментов, которые активно используются в команде. И оцените, какие из них интегрированы с рассматриваемым решением по умолчанию.
2. Если критически важных интеграций нет, но в целом решение подходит, изучите возможность создания нужных интеграций силами внутренних разработчиков или сторонних специалистов через API.
Внедрение системы управления проектами способно повысить эффективность бизнес-процессов, но только при грамотном подходе. Избегая описанных в статье "подводных камней" и следуя рекомендациям, вы существенно повысите свои шансы на успех. Помните, ключ к успеху - правильная стратегия внедрения не меньше, чем функционал самого решения.